TEKSTI: Jukka Silén, Acqua Plastica ja Pasi Vastamäki, Lean Lion Oy

Onko Lean-johtaminen tie joustavampaan muovituotetuotantoon? Saavutetaanko asiakas sen avulla nopeammin ja helpommin? Entä onko se helpoin tie virheettömään tuotantoon?

Vanha toimintamalli: erätuotanto ja työntöohjaus

Tuotannollinen toiminta on ollut yrityksissä aiemmin – ja on edelleenkin – usein ns. erätuotantoa. Näin on tilanne muovituotteita valmistavassa teollisuudessakin. Komponentteja ja tuotteita on tehty – ammattitaidolla ja tuottavastikin – mutta ei välttämättä joustavasti koko toimitusprosessia ajatellen. Ajavana voimana on ollut tekeminen, ei niinkään se, mistä asiakas olisi valmis maksamaan.

Lean-johtaminen

Lean-filosofia voidaan määritellä niin, että se on tuottavuuden jatkuvaan parantamiseen tarkoitettu ajattelumalli. Se on asiakaslähtöistä prosessien ja ihmisten johtamista, jossa yrityksen kaikista prosesseista poistetaan arvoa lisäämättömiä toimintoja eli ns. hukkaa.

Kysyttäessä asiasta teollisuuden edustajilta pinnalle nousevat mm. sellaiset ajatukset, kuten hukanvähennysohjelma, toiminta- ja tai johtamisjärjestelmä, kulttuuri, sekä maalaisjärjen tuominen tuotantoon. Käytännössä Lean-ajattelu koetaan konkreettiseksi todellisia hyötyjä aikaansaavaksi.

Valmentava Lean-johtajuus

Lean-johtamisessa käytetään menetelmää, jota kutsutaan valmentavaksi johtajuudeksi. Tälle johtamistyylille on erityinen tilaus, sillä maailma muuttuu koko ajan ja johtamistyylin on muututtava sen mukana. Erityisesti  ns. Y-sukupolven (1980 – 1995 syntyneet) parissa tätä tarvetta on.

– Ei uusi johtamismi, vaan ehkä jopa johtamisparadigman muutos muuttuneessa maailmassa, määrittelee Pasi Vastamäki Lean Lion Oy:stä valmentavan johtajuuden.

– Lean ei korvaa johtamista tai strategiaa, vaan täydentää ja vahvistaa niitä.

Vastamäki odottaa esimieheltä ja johtajalta aktiivista otetta ja korostaa roolia ryhmän kehittäjänä ja sparraajana. Kyseessä ei ole leadership tai management, vaan niiden yhdistelmä. Selkeät tavoitteet, eteneminen systemaattisesti ja seuranta – siinä keskeisiä Lean-johtamisen periaatteita. Luonnollisesti yrityksen tilanne ja kulttuuri huomioon ottaen.

Kuinka Lean-johtaminen eroaa tulos- ja tavoitejohtamisesta?

Henkilöstöstä huolehtiminen ja sen osaamisen kehittäminen sekä motivointi ovat keskeisenä Lean-filosofiassa. Siksi esimiehen rooli korostuu aiempiin johtamistapoihin verrattuna.

Esimiehen rooli eroaakin Lean-johtamisessa merkittävästi perinteisestä tulosjohtamisesta.

• määrittää tiimilleen tavoitteet ja suunnan
• toimii enemmänkin valmentajana hyviin suorituksiin ja kohti tavoitetta
• tiimin tehtävänä on löytää vastaukset ongelmiin – esimiehen avulla toki
• esimies on osallistava ja vastuullistava
• tulosten ohella hän on kiinnostunut tavasta, jolla niihin päästään

Jos otetaan vertailun vuoksi tulosjohtamisen tunnusmerkkejä, niin silloin puhuttaisiin esimiehestä mm. sellaisin termein, kuten auktoriteetti, yksin vastuussa tavoitteista ja tuloksista, kiinnostunut vain tuloksista, yksisuuntainen kommunikointi, määräävä ja byrokraattinen.

– Lean johtaminen on useammin kysymyksiä kuin valmiita vastauksia, toteaa Pasi Vastamäki. Ja kehottaa samalla

– Ole oma itsesi, mutta pyri olemaan oma paras itsesi.

Business Impact

Lean johtamisen vaikutusta liiketoiminnan kehittymiseen kuvataan perinteisin taloudellisin mittarein, kuten

• liikevaihto
• nettokäyttöpääoma
• toimintaan liittyvät kustannukset (laatu-, henkilö-, ylityö-, materiaalikustannukset
• läpimenoaikojen lyheneminen

Leanin mittarit

Leanin mittarit ovat ohjaavia prosessimittareita – yhtäältä mittaavia ”peräpeilimittareita, kuten liikevaihto, kustannukset, liikevoitto, tuotantovauhti, jne. Ne eivät kuitenkaan ohjaa, enemmänkin ilmoittavat sen hetkisen tilanteen. Niiden avulla emme pääse kiinni välittömästi tilanteeseen, vaan ottaa aikansa ennen kuin ko. mittarit reagoivat.

Ohjaavat mittarit ovat prosessimittareina todellisia Lean-mittareita. Niiden avulla voidaan ohjata prosesseja ja em. ”peräpeilimittarit” kehittyvät tulevaisuudessa.

Kehitystyötä Lean-prosesseissa

Lean kehitystyö tehdään asiakasnäkökulman mukana ollessa. Keskeistä siinä on, että määritetään ne toiminnot, joista asiakas on valmis maksamaan  (= arvoa lisäävät toiminnot).

Muutosten avulla pyritään parantamaan asiakastyytyväisyyttä, parantamaan laatua, pienentämään toiminnan kustannuksia ja lyhentämään tuotannon läpimenoaikoja. Käytännössä Lean pyrkii saamaan aikaan oikean määrän oikeanlaisia tuotteita, oikeaan aikaan, oikeaan paikkaan ja oikean laatuisena.

Niin ikään keskeistä on kehitystyön ”jalkauttaminen” tehtaalle. Palaverien vienti ”lattiatasolle”, meneminen ”tekopaikalle” (Gemba Walk). Näin päästään pysähtymään ”tekopaikalle”, mukana ovat henkilöstön kaikki tasot, näin kommunikointi ja motivointi sekä prosessin kehittäminen on helpompaa. Palaverit lyhyitä ja visuaalisia.

Leanin keskeisiä määritelmiä

Jatkuva parantaminen

Jatkuva parantaminen (Kaizen) on oleellinen osa tämän päivän laadunparannustyötä. Kuuluu osana Six Sigma-metodologiaan ja Leaniin. Tuotannon, tuotteiden jne. kehittämistä DMAIC-prosessin (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) avulla.

Sen perustana on jatkuva ja systemaattinen parannustyö, jossa tavoitteena on koko ajan parempi prosessi ja/tai tuote.

Imuohjaus

Imuohjauksessa valmistus tapahtuu asiakastilauksen mukaan – seuraavassa työvaiheessa oleva tilaus ”imee” materiaalit edelliseltä. Materiaalit ja osat/puolivalmisteet liikkuvat siis kulutuksen mukaan. Näin saadaan varastojen arvo pysymään mahdollisimman pienenä. Kasvavat varastot (keskeneräinen tuotanto) aiheuttavat kustannuksia ja valvontaa/ongelmia.

”Vastakohta” imulle on työntöohjaus, jossa materiaalit toimitetaan työvaiheelle tuotantosuunnitelman perusteella – riippumatta siitä, mikä on työvaiheella tilanne/tarve.

JIT

Just-In-Time-filosofian tavoitteena on alun perin ollut materiaalin saaminen oikea-aikaisesti ja -määräisesti. Näin monet toimijat JIT-filosofian määrittelevät käytännön toimissaan. JIT siis lähestyy määrittelyltään imuohjausta.

Jotkut toimijat sisällyttävät JIT-käsitteeseen oikea-aikaisuuden lisäksi myös muita funktioita, kuten nollavaraston, virheettömyyden.

Lean kumi- ja muoviteollisuudessa

Lean sopii menetelmänä kaikille valmistusteknologioille. Maailmalta on raportoitu esimerkkejä vaikkapa ruiskuvalu-, ekstruusio- ja rotaatiovaluteknologiaa käyttävistä yrityksistä. Vaikka luvut hyödyistä ja muut tarkemmat tiedot ovat usein liiketoiminnan salaisuuksia, niin selvää on se, että hyödyt ovat olleet merkittäviä yritysten liiketoiminnan kannalta.

Yritysten saavuttamat hyödyt ovat kohdistuneet seuraavasti:

• prosessituntemuksen parantuminen
• hiljaisen tiedon saaminen kaikkien käyttöön
• pienentynyt hukkatuotannon määrä
• läpimenoaikojen lyheneminen
• prosessinhallinnan tehostuminen/tarkentuminen (parametrit, osa-ajat)
• tuotantoviiveiden väheneminen
• käytettyjen materiaalimäärien pieneneminen vs. tuotetut kappaleet
• uusien toimintamallien ja -tapojen käyttöönotto
• henkilöstön sitoutuminen, motivaation parantuminen

Laadunparannustyö astui Suomessa ison askeleen eteenpäin vuosituhannen vaihteessa, kun lähinnä elektroniikka- ja telekommunikaatioteollisuuden parissa lanseerattiin Six Sigma-metodologia laadunparannukseen. Tavoitteenahan Six Sigmalla on haasteellinen nollavirhetuotanto. Tässä yhteydessä ko. teollisuuden sopimustoimittajat muovituotevalmistuksessa lähtivät implementoimaan ko. metodologiaa osaksi tuotantotoimintaansa. Kyseessä olivat lähinnä ruiskuvalutuotannon suuret suomalaiset toimijat.

Rajut muutokset telekommunikaatioalalla aiheuttivat  maasta muuttoa suomalaisessa ruiskuvaluteollisuudessa. Laatutyökalujen käyttö koki niin ikään hiljentymisvaiheen.

Tänään Lean on tuonut kumi- ja muovituoteteollisuuteen uuden vaihteen. Lean on otettu mukaan yritysten strategiasuunnittelun kautta kehittämisen työkaluksi. Näin on saatu Lean-työhön mukaan uusia yrityksiä sekä niiden asiakasyrityksiä. Myös yhä useammin muoviosia/komponentteja tuotteissan käyttävä yritys on Lean-yritys – tai ainakin siihen pyrkivä.