![\"\"](\"https:\/\/abc-plasticsnews.fi\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/tekstilogo-1.png\")
<\/figure>\n\nAsiakkaan prosessien ymm\u00e4rt\u00e4minen on kulkenut jo vuosia laatuty\u00f6n k\u00e4rjess\u00e4. \u201dCustomer is the King\u201d on t\u00e4m\u00e4n p\u00e4iv\u00e4nkin periaate, joka siihen t\u00e4ht\u00e4\u00e4vill\u00e4 toimillaan takaa yrityksen menestyksen. Tosin muutos tuotevalmistajasta asiakkaan suuntaan vaatii kyky\u00e4 uudenlaiseen ajatusmaailmaan. \n\n<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
Vanha toimintamalli: er\u00e4tuotanto ja ty\u00f6nt\u00f6ohjaus<\/h4>\n\n\n\n
Tuotannollinen toiminta on ollut yrityksiss\u00e4 aiemmin \u2013 ja on\nedelleenkin – usein ns. er\u00e4tuotantoa. N\u00e4in on tilanne muovituotteita\nvalmistavassa teollisuudessakin. Komponentteja ja tuotteita on tehty \u2013\nammattitaidolla ja tuottavastikin \u2013 mutta ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 joustavasti koko\ntoimitusprosessia ajatellen. Ajavana voimana on ollut tekeminen, ei niink\u00e4\u00e4n\nse, mist\u00e4 asiakas olisi valmis maksamaan.<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/abc-plasticsnews.fi\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/l3.png\")
<\/figure>Er\u00e4tuotannon suunnittelu ja ohjaus ovat v\u00e4hint\u00e4\u00e4nkin haasteellisia. N\u00e4in on erityisesti monivaiheisissa, useista eri komponenteista koostuvien tuotteiden valmistuksessa, joissa syntyy helposti tuottamattomia toimintoja ja kustannuksia. T\u00e4llaisia ovat ainakin turhat siirrot ja kuljetukset tehtaalla, varastojen kasvu, odotusajat, ylituotanto, virheellinen tuotanto (v\u00e4\u00e4r\u00e4t ja vialliset tuotteet) sek\u00e4 henkil\u00f6resurssien ja -potentiaalin hukkaaminen. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
Lean-johtaminen<\/h4>\n\n\n\n
Lean-filosofia voidaan m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 niin, ett\u00e4 se on\ntuottavuuden jatkuvaan parantamiseen tarkoitettu ajattelumalli. Se on\nasiakasl\u00e4ht\u00f6ist\u00e4 prosessien ja ihmisten johtamista, jossa yrityksen kaikista\nprosesseista poistetaan arvoa lis\u00e4\u00e4m\u00e4tt\u00f6mi\u00e4 toimintoja eli ns. hukkaa.<\/p>\n\n\n\n
Kysytt\u00e4ess\u00e4 asiasta teollisuuden edustajilta pinnalle nousevat\nmm. sellaiset ajatukset, kuten hukanv\u00e4hennysohjelma, toiminta- ja tai\njohtamisj\u00e4rjestelm\u00e4, kulttuuri, sek\u00e4 maalaisj\u00e4rjen tuominen tuotantoon.\nK\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 Lean-ajattelu koetaan konkreettiseksi todellisia hy\u00f6tyj\u00e4\naikaansaavaksi.<\/p>\n\n\n\n
Valmentava Lean-johtajuus<\/h4>\n\n\n\n
Lean-johtamisessa k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n menetelm\u00e4\u00e4, jota kutsutaan valmentavaksi johtajuudeksi. T\u00e4lle johtamistyylille on erityinen tilaus, sill\u00e4 maailma muuttuu koko ajan ja johtamistyylin on muututtava sen mukana. Erityisesti ns. Y-sukupolven (1980 \u2013 1995 syntyneet) parissa t\u00e4t\u00e4 tarvetta on. <\/p>\n\n\n\n
– Ei uusi johtamismi, vaan ehk\u00e4 jopa johtamisparadigman muutos muuttuneessa maailmassa, m\u00e4\u00e4rittelee Pasi Vastam\u00e4ki<\/strong> Lean Lion Oy:st\u00e4 valmentavan johtajuuden.<\/p>\n\n\n\n – Lean ei korvaa johtamista tai strategiaa, vaan t\u00e4ydent\u00e4\u00e4 ja vahvistaa niit\u00e4.<\/p>\n\n\n\n Vastam\u00e4ki odottaa esimiehelt\u00e4 ja johtajalta aktiivista\notetta ja korostaa roolia ryhm\u00e4n kehitt\u00e4j\u00e4n\u00e4 ja sparraajana. Kyseess\u00e4 ei ole\nleadership tai management, vaan niiden yhdistelm\u00e4. Selke\u00e4t tavoitteet,\neteneminen systemaattisesti ja seuranta \u2013 siin\u00e4 keskeisi\u00e4 Lean-johtamisen\nperiaatteita. Luonnollisesti yrityksen tilanne ja kulttuuri huomioon ottaen.<\/p>\n\n\n\n Henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4 huolehtiminen ja sen osaamisen kehitt\u00e4minen\nsek\u00e4 motivointi ovat keskeisen\u00e4 Lean-filosofiassa. Siksi esimiehen rooli\nkorostuu aiempiin johtamistapoihin verrattuna.<\/p>\n\n\n\n Esimiehen rooli eroaakin Lean-johtamisessa merkitt\u00e4v\u00e4sti\nperinteisest\u00e4 tulosjohtamisesta.<\/p>\n\n\n\n Jos otetaan vertailun vuoksi tulosjohtamisen tunnusmerkkej\u00e4, niin silloin puhuttaisiin esimiehest\u00e4 mm. sellaisin termein, kuten auktoriteetti, yksin vastuussa tavoitteista ja tuloksista, kiinnostunut vain tuloksista, yksisuuntainen kommunikointi, m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4v\u00e4 ja byrokraattinen.<\/p>\n\n\n\n – Lean johtaminen on useammin kysymyksi\u00e4 kuin valmiita vastauksia, toteaa Pasi Vastam\u00e4ki. Ja kehottaa samalla<\/p>\n\n\n\n – Ole oma itsesi, mutta pyri olemaan oma paras itsesi.<\/p>\n\n\n\n Lean johtamisen vaikutusta liiketoiminnan kehittymiseen\nkuvataan perinteisin taloudellisin mittarein, kuten<\/p>\n\n\n\n Leanin mittarit ovat ohjaavia prosessimittareita \u2013 yht\u00e4\u00e4lt\u00e4\nmittaavia \u201dper\u00e4peilimittareita, kuten liikevaihto, kustannukset, liikevoitto,\ntuotantovauhti, jne. Ne eiv\u00e4t kuitenkaan ohjaa, enemm\u00e4nkin ilmoittavat sen\nhetkisen tilanteen. Niiden avulla emme p\u00e4\u00e4se kiinni v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti tilanteeseen,\nvaan ottaa aikansa ennen kuin ko. mittarit reagoivat.<\/p>\n\n\n\n Ohjaavat mittarit ovat prosessimittareina todellisia\nLean-mittareita. Niiden avulla voidaan ohjata prosesseja ja em.\n\u201dper\u00e4peilimittarit\u201d kehittyv\u00e4t tulevaisuudessa. <\/p>\n\n\n\n Lean kehitysty\u00f6 tehd\u00e4\u00e4n asiakasn\u00e4k\u00f6kulman mukana ollessa. Keskeist\u00e4\nsiin\u00e4 on, ett\u00e4 m\u00e4\u00e4ritet\u00e4\u00e4n ne toiminnot, joista asiakas on valmis\nmaksamaan (= arvoa lis\u00e4\u00e4v\u00e4t toiminnot).<\/p>\n\n\n\n Muutosten avulla pyrit\u00e4\u00e4n parantamaan asiakastyytyv\u00e4isyytt\u00e4,\nparantamaan laatua, pienent\u00e4m\u00e4\u00e4n toiminnan kustannuksia ja lyhent\u00e4m\u00e4\u00e4n\ntuotannon l\u00e4pimenoaikoja. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 Lean pyrkii saamaan aikaan oikean m\u00e4\u00e4r\u00e4n\noikeanlaisia tuotteita, oikeaan aikaan, oikeaan paikkaan ja oikean laatuisena.<\/p>\n\n\n\n Niin ik\u00e4\u00e4n keskeist\u00e4 on kehitysty\u00f6n \u201djalkauttaminen\u201d\ntehtaalle. Palaverien vienti \u201dlattiatasolle\u201d, meneminen \u201dtekopaikalle\u201d (Gemba\nWalk). N\u00e4in p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n pys\u00e4htym\u00e4\u00e4n \u201dtekopaikalle\u201d, mukana ovat henkil\u00f6st\u00f6n kaikki\ntasot, n\u00e4in kommunikointi ja motivointi sek\u00e4 prosessin kehitt\u00e4minen on\nhelpompaa. Palaverit lyhyit\u00e4 ja visuaalisia.<\/p>\n\n\n\n Jatkuva parantaminen<\/strong><\/p>\n\n\n\n Jatkuva parantaminen (Kaizen) on oleellinen osa t\u00e4m\u00e4n p\u00e4iv\u00e4n\nlaadunparannusty\u00f6t\u00e4. Kuuluu osana Six Sigma-metodologiaan ja Leaniin.\nTuotannon, tuotteiden jne. kehitt\u00e4mist\u00e4 DMAIC-prosessin\n(Define-Measure-Analyze-Improve-Control) avulla.<\/p>\n\n\n\n Sen perustana on jatkuva ja systemaattinen parannusty\u00f6,\njossa tavoitteena on koko ajan parempi prosessi ja\/tai tuote.<\/p>\n\n\n\n Imuohjaus<\/strong><\/p>\n\n\n\n Imuohjauksessa valmistus tapahtuu asiakastilauksen mukaan \u2013\nseuraavassa ty\u00f6vaiheessa oleva tilaus \u201dimee\u201d materiaalit edelliselt\u00e4.\nMateriaalit ja osat\/puolivalmisteet liikkuvat siis kulutuksen mukaan. N\u00e4in\nsaadaan varastojen arvo pysym\u00e4\u00e4n mahdollisimman pienen\u00e4. Kasvavat varastot (keskener\u00e4inen\ntuotanto) aiheuttavat kustannuksia ja valvontaa\/ongelmia.<\/p>\n\n\n\n \u201dVastakohta\u201d imulle on ty\u00f6nt\u00f6ohjaus, jossa materiaalit\ntoimitetaan ty\u00f6vaiheelle tuotantosuunnitelman perusteella \u2013 riippumatta siit\u00e4,\nmik\u00e4 on ty\u00f6vaiheella tilanne\/tarve.<\/p>\n\n\n\n JIT<\/strong><\/p>\n\n\n\n Just-In-Time-filosofian tavoitteena on alun perin ollut\nmateriaalin saaminen oikea-aikaisesti ja -m\u00e4\u00e4r\u00e4isesti. N\u00e4in monet toimijat\nJIT-filosofian m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toimissaan. JIT siis l\u00e4hestyy\nm\u00e4\u00e4rittelylt\u00e4\u00e4n imuohjausta. <\/p>\n\n\n\n Jotkut toimijat sis\u00e4llytt\u00e4v\u00e4t JIT-k\u00e4sitteeseen\noikea-aikaisuuden lis\u00e4ksi my\u00f6s muita funktioita, kuten nollavaraston,\nvirheett\u00f6myyden. <\/p>\n\n\n\n Lean sopii menetelm\u00e4n\u00e4 kaikille valmistusteknologioille.\nMaailmalta on raportoitu esimerkkej\u00e4 vaikkapa ruiskuvalu-, ekstruusio- ja\nrotaatiovaluteknologiaa k\u00e4ytt\u00e4vist\u00e4 yrityksist\u00e4. Vaikka luvut hy\u00f6dyist\u00e4 ja muut\ntarkemmat tiedot ovat usein liiketoiminnan salaisuuksia, niin selv\u00e4\u00e4 on se,\nett\u00e4 hy\u00f6dyt ovat olleet merkitt\u00e4vi\u00e4 yritysten liiketoiminnan kannalta.<\/p>\n\n\n\n Yritysten saavuttamat hy\u00f6dyt ovat kohdistuneet seuraavasti:<\/p>\n\n\n\n Laadunparannusty\u00f6 astui Suomessa ison askeleen eteenp\u00e4in\nvuosituhannen vaihteessa, kun l\u00e4hinn\u00e4 elektroniikka- ja\ntelekommunikaatioteollisuuden parissa lanseerattiin Six Sigma-metodologia\nlaadunparannukseen. Tavoitteenahan Six Sigmalla on haasteellinen\nnollavirhetuotanto. T\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 ko. teollisuuden sopimustoimittajat\nmuovituotevalmistuksessa l\u00e4htiv\u00e4t implementoimaan ko. metodologiaa osaksi tuotantotoimintaansa.\nKyseess\u00e4 olivat l\u00e4hinn\u00e4 ruiskuvalutuotannon suuret suomalaiset toimijat.<\/p>\n\n\n\n Rajut muutokset telekommunikaatioalalla aiheuttivat maasta muuttoa suomalaisessa\nruiskuvaluteollisuudessa. Laatuty\u00f6kalujen k\u00e4ytt\u00f6 koki niin ik\u00e4\u00e4n\nhiljentymisvaiheen. <\/p>\n\n\n\n T\u00e4n\u00e4\u00e4n Lean on tuonut kumi- ja muovituoteteollisuuteen uuden\nvaihteen. Lean on otettu mukaan yritysten strategiasuunnittelun kautta\nkehitt\u00e4misen ty\u00f6kaluksi. N\u00e4in on saatu Lean-ty\u00f6h\u00f6n mukaan uusia yrityksi\u00e4 sek\u00e4\nniiden asiakasyrityksi\u00e4. My\u00f6s yh\u00e4 useammin muoviosia\/komponentteja tuotteissan\nk\u00e4ytt\u00e4v\u00e4 yritys on Lean-yritys \u2013 tai ainakin siihen pyrkiv\u00e4.<\/p>\n\n\n\nKuinka Lean-johtaminen eroaa tulos- ja tavoitejohtamisesta?<\/h4>\n\n\n\n
Business Impact<\/h4>\n\n\n\n
Leanin mittarit<\/h4>\n\n\n\n
Kehitysty\u00f6t\u00e4 Lean-prosesseissa<\/h4>\n\n\n\n
Leanin keskeisi\u00e4 m\u00e4\u00e4ritelmi\u00e4<\/h4>\n\n\n\n
Lean kumi- ja muoviteollisuudessa<\/h4>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/abc-plasticsnews.fi\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/SV_AA_LOGO_Lean_Lion_Oy_FI_397154_web.jpg\"){kind=logo}
<\/figure>